Orden operativo en una distribuidora de abarrotes antes de colapsar por crecimiento
Distribuidora de abarrotes con 30 empleados logró reducir errores y reclamos operativos al rediseñar su flujo crítico de pedidos, entrega y cobro. La intervención priorizó orden y trazabilidad mínima antes de incorporar tecnología, evitando automatizaciones prematuras.
Empresa dedicada a la comercialización y distribución de abarrotes, con operación diaria intensiva y crecimiento sostenido. Su estructura dependía del conocimiento tácito de personas clave, con procesos informales que funcionaban por experiencia, no por diseño compartido.
La empresa crecía en volumen de pedidos sin una estructura operativa proporcional.Las órdenes entraban por múltiples canales —WhatsApp, notas de voz y libretas físicas— generando interpretaciones distintas según el área y la persona.Ventas confirmaba sin validar stock, almacén operaba con registros no visibles y logística reaccionaba a faltantes de último momento.
El resultado no era un caos inmediato, sino una fricción constante: reclamos frecuentes, correcciones administrativas y tensión entre áreas. Cada error parecía aislado, pero en realidad era consecuencia de un flujo fragmentado sin un punto único de verdad.
La intervención no comenzó con software ni con automatización. Se trabajó primero en exponer el flujo real, diseñar un recorrido mínimo y forzar visibilidad compartida. Sobre esa base se implementó Zendha Core de forma limitada, como soporte del proceso y no como protagonista. El sistema dejó de amplificar errores y comenzó a absorberlos.Reto
El reto principal fue eliminar la operación basada en interpretaciones personales sin romper la dinámica diaria. No existía un flujo común ni datos compartidos:cada área protegía su versión de la realidad. Además, había resistencia explícita a perder control individual, especialmente en almacén y dirección, donde se asociaba el control personal con estabilidad operativa.
Respuesta
La respuesta fue intervenir el flujo, no “digitalizar” la empresa. Se levantó el proceso real de pedido a cobro, se diseñó un flujo único con datos mínimos obligatorios y se implementó con un solo equipo piloto. El sistema se usó para dar visibilidad y trazabilidad, no para automatizar. Al reducir ambigüedad, las decisiones dejaron de ser reactivas.