Una pequeña agencia al borde del colapso por vender más de lo entregable
Agencia de servicios con equipo reducido vendía proyectos de forma constante sin capacidad real para ejecutarlos. La saturación permanente generó retrasos, caída de calidad y desgaste del equipo hasta que se intervino para alinear ventas con operación.
Agencia de servicios digitales de tamaño micro–pyme, con cinco personas y alta presión comercial. Su crecimiento se sostuvo más por empuje de ventas que por estructura operativa, dependiendo del sobreesfuerzo continuo del equipo.
La agencia cerraba proyectos de forma continua, pero sin una noción clara de cuánta carga podía sostener. No existía límite de trabajo simultáneo ni medición real de horas por proyecto. Cada nuevo cliente se aceptaba con la promesa implícita de “luego vemos cómo lo sacamos”.
El equipo operaba en multitarea constante, cambiando prioridades a diario y sin cerrar bien ningún proyecto. Los retrasos se normalizaron, la calidad se volvió inconsistente y el desgaste emocional empezó a notarse en el ambiente. Dirección medía éxito por facturación, no por entregas reales, y evitaba frenar ventas por miedo financiero.
La intervención comenzó por detener la inercia: se frenaron campañas, se ordenaron proyectos activos y se midió capacidad real. Zendha Core se utilizó para visualizar carga, tiempos y límites operativos. La agencia dejó de estirarse y empezó a decidir qué sí podía cumplir.Reto
El reto fue aceptar que vender más estaba agravando el problema. Existía miedo explícito a parar y a decir “no” a nuevos clientes. Dirección y comercial confundían flujo de ingresos con salud operativa, ignorando el costo acumulado en el equipo y la reputación.
Respuesta
La solución fue frenar para ordenar. Se definió capacidad máxima, se redujo multitarea y se ajustó el discurso comercial a tiempos reales. La facturación no creció, pero se estabilizó. El equipo recuperó control y la agencia pasó de sobrevivir semana a semana a operar de forma sostenible.