Cuando el sistema no acompaña, el equipo se desgasta.

Estábamos cerrando el día y, casi al salir, alguien dijo algo muy simple: “Esto no debería ser tan complicado”. No fue una queja ni una crítica directa. Fue cansancio bien puesto. Ese tipo de cansancio que no viene del esfuerzo físico, sino de sostener durante demasiado tiempo un sistema que no termina de acompañar el trabajo real.

Había pasado la jornada acompañando a una empresa de instalaciones técnicas. Veintidós personas, buenos técnicos, trabajo constante y clientes activos. En la superficie, todo parecía funcionar. Pero al observar con calma cómo se sostenía el día a día, aparecieron patrones que se repiten en muchísimas organizaciones técnicas y que rara vez se dicen en voz alta.

Lo que se rompe cuando el sistema no acompaña al equipo.

Cuando siempre son las mismas dos o tres personas las que resuelven en campo, el problema no suele ser la actitud del resto. Tampoco la falta de compromiso. En la mayoría de los casos, el sistema simplemente no permite que otros decidan. Eso termina sobrecargando a unos pocos y dejando al resto en una dependencia innecesaria, incluso cuando tienen capacidad de sobra para asumir más responsabilidad.

El cansancio técnico casi nunca viene del trabajo en sí. Viene de la ambigüedad. Muchos técnicos no se queman por trabajar duro, sino por no saber cuándo un servicio está realmente cerrado. Si no existe un criterio claro de cierre —definido desde la arquitectura del trabajo— el servicio nunca termina del todo. Siempre queda algo pendiente, algo dudoso, algo que “quizá falte”.

A esto se suma un problema crítico: lo que no deja rastro, se cobra después. Decisiones tomadas en obra que no se documentan no desaparecen. Reaparecen como retrabajo, discusiones con el cliente o facturación incompleta. Y casi siempre el costo lo paga alguien que no estuvo ahí cuando se tomó la decisión.

La dependencia del “experto” tampoco es un halago. Es un riesgo operativo. Cuando todo pasa por una sola cabeza, la empresa se vuelve frágil. Vacaciones, enfermedad o saturación convierten un día normal en un problema serio, afectando directamente la eficiencia y quemando a quien sostiene todo.

Cuando el sistema no protege al equipo, el equipo se protege como puede. Libretas personales, atajos, decisiones sin documentar. No es rebeldía. Es supervivencia.

En esta empresa no se redujo el desgaste porque “trabajaran menos”. Se redujo cuando el servicio empezó a tener forma: qué se valida siempre, qué evidencia queda y en qué punto se puede decir —con tranquilidad— que el trabajo terminó, apoyado en un ERP con integración básica pero obligatoria.

No se trata de controlar técnicos. Se trata de no obligarlos a sostener la operación con su cuerpo y su memoria. Eso debería ser una responsabilidad directa del liderazgo técnico.

Si trabajas con equipos técnicos —o diriges uno—, ¿qué parte te sonó más familiar? Me interesa leer cómo lo viven ustedes.