Héroes operativos: la fortaleza que puede frenar el crecimiento

Hay empresas que funcionan bien… siempre y cuando ciertas personas estén disponibles. No porque el resto no sea capaz, sino porque el sistema está construido alrededor de quienes “saben resolver”. Ese tipo de funcionamiento suele verse como una fortaleza. En realidad, es una fragilidad bien disimulada.

Hoy visitaba una empresa de instalaciones técnicas. Veintidós personas, buenos clientes y trabajo constante. Mientras recorríamos la nave, alguien dijo algo con orgullo, casi como un sello de calidad: “Si hay un problema raro, lo resolvemos nosotros dos”. Se refería a los técnicos senior, los que aparecen cuando algo falla y sacan el trabajo adelante.

El problema es que toda la operación giraba alrededor de eso.

Cuando la operación depende de héroes, el riesgo ya está dentro.

En campo, los servicios se resolvían bien. La experiencia compensaba muchas carencias. Pero muchas decisiones se tomaban sobre la marcha y se quedaban ahí. No existía un cierre claro de cada servicio. Administración tenía que llamar después para reconstruir qué se hizo, qué se cambió y qué se debía facturar. A veces cuadraba. A veces no. Siempre costaba tiempo, energía y discusiones evitables.

No era un problema de actitud ni de compromiso. Era un problema de diseño. La empresa no estaba organizada alrededor de un proceso claro, sino alrededor de personas clave. Mientras esos técnicos estaban disponibles, todo funcionaba. Cuando no, nadie podía cerrar un servicio con seguridad, porque no había trazabilidad ni una arquitectura que sostuviera el conocimiento.

Eso impactaba directamente la eficiencia operativa. Facturación retrasada, diferencias entre lo cotizado y lo ejecutado, clientes pidiendo explicaciones que nadie podía documentar. Y una dirección con una sensación constante: crecer era peligroso, porque todo dependía de muy pocos.

~ Dejar de pedir héroes es una decisión estructural.

La solución no pasó por quitarle valor a los técnicos. Al contrario. El primer paso fue dejar de pedirles que fueran héroes. Se definió qué significa que un servicio esté terminado, qué evidencia mínima debe quedar y qué cosas no se negocian antes de cerrar un trabajo.

El cambio real no fue cultural, fue estructural. El servicio simplemente no avanzaba si no dejaba rastro. No porque alguien vigilara, sino porque el diseño ya no permitía operar solo “de memoria”. La información debía integrarse en un ERP que marcara inicio, validación y cierre, alineando tecnología y negocio de forma consciente.

Con el tiempo ocurrió algo clave. Los técnicos senior dejaron de ser cuello de botella. El conocimiento empezó a quedarse en la empresa y no solo en sus cabezas. El negocio dejó de estar secuestrado por su propio talento gracias a una mejor integración de sistemas y a procesos que sostenían la operación sin depender de personas específicas.

Por experiencia, esto es claro: cuando una empresa necesita héroes para funcionar, no tiene un problema de personas. Tiene un problema de diseño. Y ese problema, si no se corrige, casi siempre termina quemando a los mejores.

Si diriges equipos técnicos o formas parte de uno, ¿te suena esta dinámica? Me interesa leer si lo has vivido desde dentro o desde la dirección.